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Zellen statt Abteilungen

Wenn die Wertschöpfungsstruktur das Entscheidende ist, folgt die praktische Frage: Wie schneidet man eine Organisation in Teile? Nicht nach Funktion und nicht nach Hierarchieebene — sondern danach, wer den Markt berührt. Dieser Artikel enthält die konkretesten Faustregeln des ganzen Feldes.

Ein Pfirsich, keine Pyramide

Die Pyramide setzt die Wichtigen nach oben und den Markt nach unten — möglichst weit weg von der Macht. Zellstrukturdesign dreht das um, mit einem einfachen Bild: einem Pfirsich. Außen eine dünne, lebendige Schicht, die die Welt berührt; innen ein Kern, der sie trägt.

Außen

🍑 Peripherie

Hat direkten Marktkontakt — Kunden, Lieferanten, Partner.
Verdient das Geld und lernt an der Wirklichkeit.
Entscheidet, weil sie die Information hat.
Typischerweise 80 bis 90 % aller Zellen.

Innen

⚪ Zentrum

Kein Marktkontakt — dient der Peripherie.
Bietet Leistungen an, die die Peripherie einkauft, zum Selbstkostenpreis.
Macht weder Gewinn noch Verlust.
Hat keine Weisungsbefugnis gegenüber der Peripherie.

Die entscheidende Feinheit: Das ist eine Unterscheidung von Rollen und Funktionen, nicht von Personen oder Rang. Eine Geschäftsführerin, die beim Kunden sitzt, handelt in diesem Moment in der Peripherie. Ein Vertriebler, der eine interne Richtlinie schreibt, handelt im Zentrum. Der Vorstand ist nicht „das Zentrum" — er ist eine Rolle wie jede andere.

In der Pyramide sitzt die Macht am weitesten weg vom Kunden. Im Pfirsich entscheidet der Teil, der den Markt berührt — und alles andere existiert, um ihn wirksam zu machen.

Was eine Zelle tatsächlich ist

Eine Zelle ist ein kleines, funktional integriertes Team, das wie ein Unternehmen im Unternehmen arbeitet. Keine Abteilung, die einen Prozessschritt besitzt, sondern eine Einheit, die etwas Ganzes liefern kann — mit eigener Gewinn- und Verlustrechnung.

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Klein genug, um sich zu kennen

Fünf bis sieben Personen sind das Ziel, acht das vertretbare Maximum, unter vier funktioniert es selten. Die Grenze ist sozial, nicht wirtschaftlich: Jenseits von etwa neun Personen ist eine Gruppe kein Gespräch mehr, sondern braucht Koordinationsaufwand.

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Sie teilt sich, statt zu wachsen

Erreicht eine Zelle neun oder zehn Personen, kommt keine Ebene dazu — sie teilt sich in zwei, wie eine Zelle bei der Mitose. Das Team entwirft seine Teilung selbst, die Nachbarzellen passen ihre Vereinbarungen an. Wachstum geschieht durch Vermehrung von Einheiten, nie durch Vertiefung der Hierarchie.

📅

Sie ist auf Dauer angelegt

Eine Zelle sollte mindestens 18 Monate Bestand haben. Dauernder Umbau zerstört genau das, was Zellen wirksam macht: Vertrautheit, Vertrauen und verlässliche Vereinbarungen mit den Nachbarn. Temporäre Zellen gibt es, aber sie sind die Ausnahme.

📊

Sie sieht ihre eigenen Zahlen

Jede Zelle hat eine eigene G&V — Einnahmen von Kunden oder von anderen Zellen und die Beiträge, die sie erhalten hat. Nicht, um an einem Budget gemessen zu werden, sondern damit die Menschen, die die Arbeit tun, die wirtschaftliche Folge ihrer Entscheidungen sehen.

Die Faustregeln in Zahlen

Zellstrukturdesign ist für ein Managementmodell ungewöhnlich konkret. Diese Zahlen sind Ausgangspunkte für ein Entwurfsgespräch, keine Naturgesetze — aber sie sind spezifisch genug, um darüber zu streiten.

Frage	Faustregel
Wie groß ist eine Zelle?	5–7 Personen, max. 8
Wann teilt sie sich?	bei 9–10
Wie viele Zellen brauchen wir?	Kopfzahl ÷ 7
Wie viele davon sind Peripherie?	80–90 %
Wie lange steht eine Zelle?	mindestens 18 Monate
Wie viele Leistungen bietet eine Zentrumszelle?	5–7, anfangs oft 2

Ein durchgerechnetes Beispiel: Ein Unternehmen mit 210 Personen braucht rund 30 Zellen, davon etwa 25 in der Peripherie und 5 im Zentrum. Das ist ein völlig anderes Bild als drei Bereiche mit je sieben Abteilungen — und meist der Moment, in dem das Gespräch aufhört, abstrakt zu sein.

Wie das Zentrum seine Berechtigung verdient

Der schwierigste Teil des Modells ist nicht die Peripherie, sondern das, was mit IT, Personal, Finanzen und Recht geschieht. In der Pyramide halten sie Budgethoheit und erlassen Regeln. In der Zellstruktur werden sie zu Dienstleistern mit Preisliste.

Kein Budget, keine Umlage Eine Zentrumszelle bekommt kein Budget zugewiesen. Sie verkauft ihre Leistungen an die Peripherie — fünf bis sieben davon, kostendeckend kalkuliert, am Anfang oft nur zwei. Es gibt keinen Umlageschlüssel, weil es keine Kosten zu verteilen gibt: nur Leistungen, die jemand kaufen wollte.

Break-even, niemals Gewinn Zentrumszellen sind keine Profitcenter. Preise über den Selbstkosten würden internen Service in eine interne Steuer verwandeln. Nur die Peripherie erwirtschaftet eine Marge, weil nur sie einem Markt gegenübersteht.

Keine Abnahmepflicht Die Peripherie ist nicht gezwungen, intern zu kaufen. Genau diese eine Regel macht den internen Markt echt statt theatralisch — und sie ist die schärfste Rückmeldung, die eine interne Leistung bekommen kann.

Hier greift das Modell am härtesten, und hier bleiben die meisten Umsetzungen stecken. Eine Zentralfunktion, die immer die Regeln gesetzt hat, muss jetzt jemanden davon überzeugen, ihr Angebot zu kaufen.

Die ehrlichen Einwände

Ist der interne Markt echt? Gerhard Wohland nennt interne Märkte Theater: Ohne echte wechselseitige Wahlfreiheit — die Möglichkeit, wegzugehen — gibt es keinen Preis, nur Rollenspiel. Das Gegenargument ist die Regel ohne Abnahmepflicht von oben. Aber der Einwand hat Zähne, und es lohnt sich zu prüfen, ob der eigene interne Markt ihn übersteht.

Und die Karriere? Wo es keine Stellen gibt, gibt es keine Beförderungsleiter. Zappos verlor nach Einführung eines vergleichbaren Modells rund 18 % der Belegschaft, und die fehlende Karriere- und Gehaltslogik war ein wesentlicher Grund. Zellstrukturen beantworten die Frage, wer entscheidet — sie beantworten nicht automatisch die Frage, wie jemand vorankommt.

Ist der Bauplan selbst das Problem? Dave Snowden warnt vor jedem einheitlichen Sollzustand für alle Kontexte, und Wohland hält übertragbare Strukturrezepte für genau das falsche Instrument bei lebendigen Systemen. Lesen Sie die Zahlen oben als Ausgangspunkt für den eigenen Entwurf, nicht als Vorlage zum Installieren.

Wie BetaOS das nutzt

Zellen sind in BetaOS die zentrale Entität, kein Etikett auf einem Ordner. Jede trägt, ob sie zur Peripherie oder zum Zentrum gehört, welchen Markt sie bedient, welche Rollen zu ihr gehören und welche Leistungen sie liefert — dazu eine eigene G&V, berechnet aus echten Transaktionen.

Das Produkt prüft auch die Faustregeln: Es weist auf Zellen hin, die über die angenehme Größe hinausgewachsen sind, auf zu kleine und auf solche ganz ohne Mitglieder. Bewusst als Beobachtung, nicht als Note — die Zahlen sollen ein Gespräch im Team auslösen, keine Bewertung abgeben.

Quellen

Niels Pflaeging, Silke Hermann: Zellstrukturdesign. Betacodex Publishing, 2020.
Niels Pflaeging, Silke Hermann: Cell Structure Design Patterns. BetaCodex Network White Paper Nr. 19 und 20, 2023/2024.
Niels Pflaeging: Organisation für Komplexität. Betacodex Publishing.
Gerhard Wohland, Matthias Wiemeyer: Denkwerkzeuge der Höchstleister. 2012 (zum internen Markt als Theater).
Buurtzorg: Teams bis zwölf Personen, die sich beim Wachsen teilen — das größte lebende Beispiel desselben Prinzips in der Pflege.

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